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彼得·圣吉：領導力的修練——學習與問題共存
來源:
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作者:pro8e9658
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發布時間: 1781天前
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人生就是不斷學習的過程
據我所知，所有的社會都面臨相當大的壓力。有趣的是，盡管各地區社會、文化彼此有迥異，但人們都等著別人去告訴他們該做什么。
但是對每個人來說——不管你身在世界何方都無一例外——人生中就是持續不斷的學習過程。想想看，你自己過去是如何學走路的？在你人生初期階段的一切事物，你是如何學習得來的？
這個問題其實并不簡單。但如果你不去好好思考這個問題，那我今天講的一切就都沒有用了。這是今天一個重點：你是如何學習的？你其實是從做中學。
小孩在拿湯匙吃東西時，也不是一次就能送進嘴里，對吧？他可能把湯匙送到肩上、甚至送到額頭上，不是嗎？
因此，為什么我們非得坐等別人來給我們答案呢？為什么每次遇到困難時，都要去問別人“告訴我該怎么做吧？”誰又是擁有答案的專家呢？
內隱知識比外顯知識更有用
昨天我還在日本，很榮幸可以跟一位備受景仰的學者共同合作，他是著有《創新求勝——智價企業論》（TheKnowledge-CreatingCompany）的野中郁次郎（IkujiroNonaka）先生。這是本非常棒的書，書中的核心理念是內隱知識（tacitknowledge，按：也稱“默會致知”）和外顯知識（explicitknowledge）——不過這個詞不是他發明的，是他援引科學哲學家博蘭尼（Michael Polanyi）提出的概念。
野中先生曾經和日本許多大企業合作，如佳能、豐田汽車、本田汽車等。他從這些與企業合作的經驗中，建立了他的知識創造（knowledgecreation）理論，這個理論跟組織性學習（organizationallearning）的概念略有不同，但差異不大。這兩套理論其實是相輔相成的。不過，他仍是用內隱知識和外顯知識這套核心理念來看待學習型組織。
外顯知識是指我們從書中學習得來的東西。我們可以將這類知識吸收、思考、轉換成各種具體的概念，然后用來做為經營企業的策略或者做為開發產品的理論基礎。
啟發野中先生的博蘭尼，他實際上是位數學家兼哲學家。在許多年以前，他說了一句很棒的話，“我們所知道的事物，遠比我們所能說出口的還多上許多。（We know far more than we can ever say.）”一個剛從大學畢業、滿腦子裝著科學教給他的工具、方法的社會新鮮人，和一個經驗老道的工程師相比，兩人之間顯然有著極大差異。大的差異就在于內隱知識，這種知識只能透過實際的操作過程才能學會，各行各業無一例外。所以人們的困惑往往就發生在這里，從而讓人總覺得要問別人：“請告訴我該怎么做？”
領導力意指跨過一個門檻
回到今天的主題，是講領導力。我們首先來檢視英文里領導（lead）這個動詞的字源。領導這個詞來源于leith這個詞語，意指“跨過一個門檻”。這個是個很生動的意涵。對我來說，這指的就是一個人有意愿去帶領其他人努力向前邁出一步。有趣的是，leith這個詞在歐洲幾千年來與死亡（die）這個詞形影不離。
人必須舍棄一些東西之后，才能向前跨出一步。死的可能是他的恐懼、他認為“自己做不到”的這一想法，或者是當我們面臨陌生事物而產生的各種焦慮或負面情緒等，例如害怕可能失去工作、可能做得不好，諸如此類。當我們了解這個歷史意涵的關聯后，就可以明白，人必須“死去”、放棄某些東西后，才能做好準備，跨步向前走。
也許在美國，很多企業的總裁重視的個人權謀與政治手腕，確實已經成為一項相當重要的手段。比方說你要有能力發表振奮人心的演說。不過就我認識的一些極少數的優秀領導人里面，有些人確實很會演講，有些人講話的能力就普普通通，但他們依然是優秀的領導。畢竟領導力與日復一日的生活密切相關，你要在生活中不斷與人建立各種關系，涵養自己的才能，取得眾人的認同，建立互信、承諾和熱情等。領導力還包含著允許人去學習的能力、容許人犯錯的能力。
在美國，當總統大選辯論時，只要誰說“我從沒犯過錯”，那他可就麻煩了。因為人就是會犯錯，而一個優秀的領導人，他就必須有開闊的心胸，去接受別人的犯錯，察看哪些地方出了問題。我發現不少企業一個主要的問題是，位居權力位置的人是被隔離的，他身旁沒有真正能給他錚言的人，沒有人告訴他：“你這個看起來很棒的計劃，其實效果不怎么樣。”這種權威人物被隔離（isolation）或絕緣（insulation）的情形，是企業里糟糕的問題。
傾聽是領導力的基本功
關于領導力的修練，這其實是個很古老的議題了。要成為領導人，必須先成為和其他人一樣的人，這包括了在生命旅程中如何學習成為一個人、如何學習傾聽別人意見的能力。事實上，傾聽比訴說更為重要。傾聽也是一種能力。
我們不妨試試暫停一下，發給每人一張紙，請逐字逐句地寫下我在過去兩分鐘內講的內容，有誰可以做得到嗎？我自己就做不到，雖然這些話還是我自己講出來的。因為我們不是機器，無法被動地把東西記錄在我們大腦后端的某個地方存放。
但是如果我要大家把你對于我剛剛兩分鐘內演講內容的意見或看法寫下來，大家都可以輕而易舉地寫出來。這就是人類溝通的天性：我們并不是把所有聽到（hear）的聲音全都記憶下來，我們只記著那些我們專注傾聽（listen）的部分。
簡單地說，傾聽是非常重要的。“傾聽”的修練，始于我們開始分辨我們身邊發生著什么事情、有人說了什么，然后造成了我的推論與聯想，這種分辨與區別的過程，正是我們培養“傾聽”能力的起點。再一次強調，問題不在于“有沒有我們的思想”，而在于我們要把自己舊有的思想以及現在發生在身旁的一切給區分開來。
一個優秀的領導人，不管在任何位置上，他都能靜下心來，細心地區分出哪些是身旁發生的事情，哪些是他自己既有的觀念或想法，而且能愈分愈細致、愈分愈清楚。
以上講的，用我的術語來說就是“心智模式”，我們每個人都有各自的一套心智模式。沒有人與生俱來就有“公司”、“家庭”的概念在腦海里，我們都是拿著我們既有的心智模式，一套綜合了我們情感、思想的預設立場來觀察、學習、了解事物并產生各種聯想。
這是一種很特殊的修練。用術語一點的說法，這是一種“反思的修練（discipline of reflection）”，特別是針對我們行為舉動所做的反思。當事物發生的時候，你必須去觀察、傾聽，然后分辨哪些是外在發生的事物，哪些是你自己內在既有的觀念、思維與聯想，就在同一時間之內你要做出這樣的反思，很不容易。所以我說領導力的修練是個窮盡一生的修煉旅程，唯有如此才能獲得與眾不同的能力。
不是解決而是與問題共存
我在幾年前，有幸跟彼得·德魯克（PeterDrucker）面對面長談。彼得是個非常杰出的管理學家、思想家，也是個很棒的作家。不過很少有人知道，他也是個對19世紀日本藝術知之甚稔的專家。在跟彼得會談的那天，正好是他90歲大壽的前夕，那天對話相當精彩。我說“大多數的經理人都被問題所擾”，他回答說：“你要學會與問題共同生活，而不是去解決問題。等你到我這個年紀的時候，你的身體就會到處都是問題，如果你不想被問題所擾的話，那你就得躺在棺材里了。”
我們常常滿腦子想的都是：“我們要怎么解決這個問題呢？”彼得告訴我說：“經理人真正該知道的是，如果沒有問題存在，他們也就不能存活了。他們不能老是想著把問題解決掉。”他以90歲高齡的角色來告訴大家：你不需要解決所有問題，你要與問題共存。
據我所知，所有的社會都面臨相當大的壓力。有趣的是，盡管各地區社會、文化彼此有迥異，但人們都等著別人去告訴他們該做什么。
但是對每個人來說——不管你身在世界何方都無一例外——人生中就是持續不斷的學習過程。想想看，你自己過去是如何學走路的？在你人生初期階段的一切事物，你是如何學習得來的？
這個問題其實并不簡單。但如果你不去好好思考這個問題，那我今天講的一切就都沒有用了。這是今天一個重點：你是如何學習的？你其實是從做中學。
小孩在拿湯匙吃東西時，也不是一次就能送進嘴里，對吧？他可能把湯匙送到肩上、甚至送到額頭上，不是嗎？
因此，為什么我們非得坐等別人來給我們答案呢？為什么每次遇到困難時，都要去問別人“告訴我該怎么做吧？”誰又是擁有答案的專家呢？
內隱知識比外顯知識更有用
昨天我還在日本，很榮幸可以跟一位備受景仰的學者共同合作，他是著有《創新求勝——智價企業論》（TheKnowledge-CreatingCompany）的野中郁次郎（IkujiroNonaka）先生。這是本非常棒的書，書中的核心理念是內隱知識（tacitknowledge，按：也稱“默會致知”）和外顯知識（explicitknowledge）——不過這個詞不是他發明的，是他援引科學哲學家博蘭尼（Michael Polanyi）提出的概念。
野中先生曾經和日本許多大企業合作，如佳能、豐田汽車、本田汽車等。他從這些與企業合作的經驗中，建立了他的知識創造（knowledgecreation）理論，這個理論跟組織性學習（organizationallearning）的概念略有不同，但差異不大。這兩套理論其實是相輔相成的。不過，他仍是用內隱知識和外顯知識這套核心理念來看待學習型組織。
外顯知識是指我們從書中學習得來的東西。我們可以將這類知識吸收、思考、轉換成各種具體的概念，然后用來做為經營企業的策略或者做為開發產品的理論基礎。
啟發野中先生的博蘭尼，他實際上是位數學家兼哲學家。在許多年以前，他說了一句很棒的話，“我們所知道的事物，遠比我們所能說出口的還多上許多。（We know far more than we can ever say.）”一個剛從大學畢業、滿腦子裝著科學教給他的工具、方法的社會新鮮人，和一個經驗老道的工程師相比，兩人之間顯然有著極大差異。大的差異就在于內隱知識，這種知識只能透過實際的操作過程才能學會，各行各業無一例外。所以人們的困惑往往就發生在這里，從而讓人總覺得要問別人：“請告訴我該怎么做？”
領導力意指跨過一個門檻
回到今天的主題，是講領導力。我們首先來檢視英文里領導（lead）這個動詞的字源。領導這個詞來源于leith這個詞語，意指“跨過一個門檻”。這個是個很生動的意涵。對我來說，這指的就是一個人有意愿去帶領其他人努力向前邁出一步。有趣的是，leith這個詞在歐洲幾千年來與死亡（die）這個詞形影不離。
人必須舍棄一些東西之后，才能向前跨出一步。死的可能是他的恐懼、他認為“自己做不到”的這一想法，或者是當我們面臨陌生事物而產生的各種焦慮或負面情緒等，例如害怕可能失去工作、可能做得不好，諸如此類。當我們了解這個歷史意涵的關聯后，就可以明白，人必須“死去”、放棄某些東西后，才能做好準備，跨步向前走。
也許在美國，很多企業的總裁重視的個人權謀與政治手腕，確實已經成為一項相當重要的手段。比方說你要有能力發表振奮人心的演說。不過就我認識的一些極少數的優秀領導人里面，有些人確實很會演講，有些人講話的能力就普普通通，但他們依然是優秀的領導。畢竟領導力與日復一日的生活密切相關，你要在生活中不斷與人建立各種關系，涵養自己的才能，取得眾人的認同，建立互信、承諾和熱情等。領導力還包含著允許人去學習的能力、容許人犯錯的能力。
在美國，當總統大選辯論時，只要誰說“我從沒犯過錯”，那他可就麻煩了。因為人就是會犯錯，而一個優秀的領導人，他就必須有開闊的心胸，去接受別人的犯錯，察看哪些地方出了問題。我發現不少企業一個主要的問題是，位居權力位置的人是被隔離的，他身旁沒有真正能給他錚言的人，沒有人告訴他：“你這個看起來很棒的計劃，其實效果不怎么樣。”這種權威人物被隔離（isolation）或絕緣（insulation）的情形，是企業里糟糕的問題。
傾聽是領導力的基本功
關于領導力的修練，這其實是個很古老的議題了。要成為領導人，必須先成為和其他人一樣的人，這包括了在生命旅程中如何學習成為一個人、如何學習傾聽別人意見的能力。事實上，傾聽比訴說更為重要。傾聽也是一種能力。
我們不妨試試暫停一下，發給每人一張紙，請逐字逐句地寫下我在過去兩分鐘內講的內容，有誰可以做得到嗎？我自己就做不到，雖然這些話還是我自己講出來的。因為我們不是機器，無法被動地把東西記錄在我們大腦后端的某個地方存放。
但是如果我要大家把你對于我剛剛兩分鐘內演講內容的意見或看法寫下來，大家都可以輕而易舉地寫出來。這就是人類溝通的天性：我們并不是把所有聽到（hear）的聲音全都記憶下來，我們只記著那些我們專注傾聽（listen）的部分。
簡單地說，傾聽是非常重要的。“傾聽”的修練，始于我們開始分辨我們身邊發生著什么事情、有人說了什么，然后造成了我的推論與聯想，這種分辨與區別的過程，正是我們培養“傾聽”能力的起點。再一次強調，問題不在于“有沒有我們的思想”，而在于我們要把自己舊有的思想以及現在發生在身旁的一切給區分開來。
一個優秀的領導人，不管在任何位置上，他都能靜下心來，細心地區分出哪些是身旁發生的事情，哪些是他自己既有的觀念或想法，而且能愈分愈細致、愈分愈清楚。
以上講的，用我的術語來說就是“心智模式”，我們每個人都有各自的一套心智模式。沒有人與生俱來就有“公司”、“家庭”的概念在腦海里，我們都是拿著我們既有的心智模式，一套綜合了我們情感、思想的預設立場來觀察、學習、了解事物并產生各種聯想。
這是一種很特殊的修練。用術語一點的說法，這是一種“反思的修練（discipline of reflection）”，特別是針對我們行為舉動所做的反思。當事物發生的時候，你必須去觀察、傾聽，然后分辨哪些是外在發生的事物，哪些是你自己內在既有的觀念、思維與聯想，就在同一時間之內你要做出這樣的反思，很不容易。所以我說領導力的修練是個窮盡一生的修煉旅程，唯有如此才能獲得與眾不同的能力。
不是解決而是與問題共存
我在幾年前，有幸跟彼得·德魯克（PeterDrucker）面對面長談。彼得是個非常杰出的管理學家、思想家，也是個很棒的作家。不過很少有人知道，他也是個對19世紀日本藝術知之甚稔的專家。在跟彼得會談的那天，正好是他90歲大壽的前夕，那天對話相當精彩。我說“大多數的經理人都被問題所擾”，他回答說：“你要學會與問題共同生活，而不是去解決問題。等你到我這個年紀的時候，你的身體就會到處都是問題，如果你不想被問題所擾的話，那你就得躺在棺材里了。”
我們常常滿腦子想的都是：“我們要怎么解決這個問題呢？”彼得告訴我說：“經理人真正該知道的是，如果沒有問題存在，他們也就不能存活了。他們不能老是想著把問題解決掉。”他以90歲高齡的角色來告訴大家：你不需要解決所有問題，你要與問題共存。
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